企业文化建设走入死胡同怎么破?

拓展问答

  误区一:企业文化是“小圈子”文化

“小圈子”文化主要包括:

一是有能力的人在民营企业圈子文化的“熏陶”下,人格和专业意见得不到尊重,心情压抑感很强。

二是老板对下属缺乏信任和授权,使人才无法发挥作用,只能做执行者。

三是制度束之高阁成摆设,处理问题假大空;情大于法,以人管人,法不责“情”。

四是各个部门似山头,互相“排外”不畅通。开会时一团和气,背地里暗中较劲。老板排斥有“个性”的员工,整个企业不在市场拓展上用力,总在“窝里”用计。

五是家族味道和家族内部成员间存在利益斗争,造成企业内部人才无所适从,不能放开手脚开展工作,造成人才极大的心理矛盾。

化解之道:

有人认为,杰克·韦尔奇最成功的地方,是他在通用电气公司建立起了非正式沟通的企业文化。杰克·韦尔奇强调“只有顺畅地沟通,企业才能不断成功”,他所倡导的“顺畅地沟通”就是治疗“圈子文化”的良方。

许多企业出现派系之争,很大程度上是流程出了问题。如果管理层之间在管理目标、管理风格、管理手段等方面差异太大,分歧就不可避免,要想使公司获得可持续的健康发展,在人事管理的流程设计上,一要明确个人责任,二要保证沟通渠道畅通。这正如韦尔奇的希望:人们要勇于表达反对意见,呈现所有的事实面,并尊重不同的观点。韦尔奇说:“这是我们化解矛盾成本最低、效果最佳的方法。”

因此,企业要有明确的权利责任划分,尤其在副总裁之间,应以白纸黑字明确各自的管理权限和职责,尽量减少交叉,并要加强考核和控制审计。而对副总以下的中高管群体,应以岗位轮换的制度设计,培养相互理解和合作的精神。

当然,要管住小圈子,除了上述硬策略,还要有软思维。小圈子产生的根源就在于同质化,比如相似的经历、学历、年龄,相似的背景、价值观等,都是“圈子文化”存在和发展的基础。这些使员工在压力或者利益驱动下,能更快地取得一致。

所以,保持员工多样化、差异化,也是不容忽视的方法之一。还有,当小圈子的利益取向与企业利益大体相同时,比如对于一个项目,企业最关心的是营利状况,而小圈子成员可能更多关注项目给个人带来的收入和成就感。在这种情况下,企业管理者对圈子的管控既要作为一种手段,也要当作一门艺术。

  误区二:企业文化是策划出来的

企业在不惜重金请专家或专业的咨询设计公司,为自己策划设计一本精美的企业文化手册后,便以为完成了企业文化的建设。然而,企业文化反映的是已经沉淀在企业中约定俗成的行为规范和价值导向,但这些精神和灵魂并非企业外请专业人士能够设计出来的。这种不结合企业实际的策划和设计,不仅无法表达真正的企业文化,甚至会使企业文化建设走向“畸形”。

化解之道:

与撰写华丽的手册相比,企业自身练功是最重要的。任何一个企业在市场竞争中,首要任务是苦练内功。

企业本身的综合素质和领导者的综合素质是决定企业成败的关键因素。因此,要围绕人员整体素质的提高,在加强企业的市场应变能力、核心竞争能力上做工作。

其次,在提高自身素质和能力的前提下,适时引进“外脑”,学习他人的经验和智慧成果,达到内外结合。随着市场经济的发展和进步,社会化分工越来越细,而企业本身的能力难以适应快捷的变化和激烈的竞争,因此,适时引进人才和他人的成果来增加竞争的能力,增强应对的措施,也是无可非议的,这和完全依赖外援有本质上的不同。

  误区三:企业文化不能产生实效

很多人虽然在表面上强调和重视所谓的企业文化,实际上却认为文化是一种很虚的东西。导致这种误区产生的原因,在于他们没有看到企业文化的实际功效,误将企业中的很多问题与企业文化割裂开来。

实际上,从某种意义上说,任何生产和日常的经营管理都是企业文化的一种体现、延伸和具体运用。同样,在业务拓展的过程中,如果企业的文化理念能够得到客户的共鸣,就能把与客户的沟通上升到文化层面上的沟通,如此无疑会获得客户的认可。

化解之道:

要想发挥实效,必先使文化落地。所谓企业文化落地,是指基于企业实际和企业发展战略所形成的企业价值观或理念、企业行为规范、企业相关匹配制度以及企业VI体系等,通过一定工具、渠道或方法,植入人心和运用到企业经营管理中,并切实转化为广大员工和企业的行为,改善企业环境,提升企业形象,促进企业愿景实现的过程。

由此,企业文化落地要做好四项内容的工作:

一是企业价值观落地,要内化人心;

二是行为规范落地,要外化于行;

三是相关匹配制度落地,要固化于制;

四是物质文化落地,要显化于物。

企业文化落地是一个系统性工程,要稳步推进,有层次、有步骤,循序渐进,狠抓落实。因此,企业文化建设者要落实好每一项,切不可以偏概全,只识其一,操之过急。

  误区四:企业文化的建设就是搞团建拓展活动,既没个性,也没有特色

企业组织开展登山等户外拓展活动、红歌比赛、团建拓展、生产技术比武和岗位练兵等活动,确实可以营造积极向上、健康和谐的良好氛围,丰富员工的业余文化生活。

但在开展各种活动的过程中,还要讲究活动目的与企业的经营发展和形象塑造、凝聚作用、激励作用、正能量等多个方面之间的联系,如果开展的活动起不到以上作用,甚至带有一定负能量,那就不是企业文化建设的范畴,比如,在企业忙于生产赶货、出货期间搞“企业员工流行歌曲大赛”,就与企业文化建设背道而驰。

化解之道:

企业文化是内在的、灵魂的事儿,不是外挂的配件。企业文化中的“文化”,不是指知识修养,而是人们对知识的态度;不是利润,而是对利润的心理;不是人际关系,而是人际关系所体现的处世为人的哲学;不是社交活动,而是社交方式;不是运动会的奖牌,而是奖牌折射出来的荣誉观;不是舒适优美的工作环境,而是对工作环境的感情;不是企业管理活动,而是造成那种管理方式的原因。

总之,企业文化是一种渗透在企业一切活动之中的东西,它是企业的灵魂所在。

渗透,是企业文化发挥作用的一种基本途径。企业文化的渗透是全方位的。生产经营中的任何一道环节,都不可能没有企业文化的影子。企业文化就是躲在整个企业经营管理活动中的一种神秘力量。企业文化的渗透路线,可能沿着行政线路上下激荡,也可能沿着民间舆论左右伸展;可能在精神的鼓励下奋然前行,也可能和利益、和责任、和权力结伴而行。

自己“做”企业文化,就一定要认识到,外在的标语、口号、LOGO、CI,或者行为规范、制度大全,并不就是企业文化,企业文化是隐藏在这些东西背后的关键的东西。企业文化建设,也不是向外面公布自己的一套CI,向内部灌输自己的一些制度,而是将贯穿于这些东西背后的东西——企业价值观,真正地与内部员工和外部相关者进行互动式的沟通,直到两者之间心口如一、言行一致、内外和谐、良性互动。

  误区五:企业文化建设与企业的经营活动不相干,无法产生物质成果

毋庸置疑,在多数企业里,企业文化建设往往都要为生产经营工作“让路”。很多企业老板认为,企业的经营工作搞不上不去,企业没有客户、订单,企业文化建设工作做得再好也没有用。

然而,这种想法不仅把企业文化与生产经营工作割裂开来,同时也否定了企业文化对生产经营和企业管理的作用。

在社会监督日益严格的今天,在以信誉和信任度为基础的市场经济中,企业组织必然是经济组织和社会组织的有机统一。从海尔的“敬业报国,追求卓越”的企业精神,华为“实现顾客的梦想”的追求,到麦当劳“顾客永远是对的”的口号等,这些国内外优秀公司的企业文化理念,都很好地映射出企业文化建设与生产经营工作之间不可分割的关系。

化解之道:

与企业战略融合。

以公司使命、愿景和价值观为指导,制定公司的发展目标和战略;把文化推进与战略实现紧密结合起来。通过文化理念为战略定向,通过文化理念满足和支撑战略的发展。

与人力资源融合。

把企业文化的核心理念和人才理念贯彻到人力资源管理的全过程,将企业的价值观念与用人标准结合起来,根据文化理念制定长期的人力资源战略;导入职业生涯规划,建立能力素质模型和员工胜任力指标,设计培训体系,开发培训课程,实施教练式培训。

与绩效考核融合。

把企业价值观理念作为多元考核指标的内容,注入绩效考核体系。建立绩效考评和工作激励体系,开发绩效考核指标。

与组织管控融合。

以打造学习型、创新型、和谐型组织为目标,完善公司组织架构,优化组织流程;建立畅通的沟通合作机制;建立灵活的内控机制、提高执行力。

与生产研发融合。

以安全、质量、环保等经营理念为指导,优化各项生产流程、标准和制度。

与品牌营销融合。

以品牌营销理念来指导公司的市场开发和营销服务工作;建立人性化、专业化、便捷性的营销服务标准;塑造企业良好的行业及市场形象。

与经营管理融合。

武汉拓展公司众行小编认为与经营管理融合就需坚持以企业文化为引领,开展业务经营活动,摈弃与企业文化理念相左的习惯和行为。尤其关注在商业模式创新、经营过程中是否真正贯彻文化理念,从上到下,经常对照检查,对做得好的典型要表扬、宣传,加强正面引导。

与制度融合。

为文化找到一个黏着点。这个黏着点就是管理行为,包括具体的管理策略、制度与流程等,必须将文化的核心理念融入企业管理制度和员工行为规范。在这个阶段,首先需要基于文化理念评估管理行为,即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。如果一致,那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。环境决定行为,管理环境会引导、固化员工的行为,促使员工做出符合文化理念的行为。

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